Chương 4: Uy Tín Phải Trả Bằng Ca Trực

Tháng thứ hai của cuộc khủng hoảng, Ngọc bắt đầu hiểu rằng giữ người không thể chỉ bằng một khoản thưởng và giữ khách hàng không thể bằng lời hứa “gia đình tôi sẽ chịu trách nhiệm”. Những gì công ty cần đều đắt hơn một câu nói: lịch ca hợp lý, người thay thế được đào tạo, quyền ra quyết định rõ ràng, và một kế hoạch phục hồi mà khách hàng có thể đo từng tuần.

War room chuyển từ họp mỗi ngày sang ba buổi một tuần. Điều đó là dấu hiệu tốt, nhưng chưa đủ để gọi là ổn định. OTIF đã quay lại trên 95%, trong khi hợp đồng với ba khách lớn yêu cầu tối thiểu 97%. Dwell time ở Bắc Ninh giảm, nhưng kho Hải Phòng lại tăng do thiếu nhân viên bốc xếp ca đêm. Hai đội trưởng điều độ giỏi nhất báo rằng họ đã làm liên tục mười ba ngày vì thiếu người. Ngọc nhìn con số làm thêm giờ và yêu cầu dừng cách “chữa cháy bằng lòng trung thành”.

“Nếu chúng ta giữ SLA bằng cách đốt người, tháng sau sẽ trả giá gấp đôi,” cô nói với CEO Vũ.

CFO An nhắc ngân sách retention đã gần chạm mức HĐQT cho phép. Ngọc không xin thêm tiền ngay. Cô chia vấn đề thành ba nhóm: vị trí cần bù ca tức thời, vị trí cần đào tạo chéo trong sáu tuần, và vị trí phải tuyển ngoài vì nội bộ không có nguồn. Với nhóm đầu, phụ cấp ca được tính minh bạch theo thời gian và mức độ khó. Nhóm thứ hai có kế hoạch shadowing, không phải chỉ ký tên “người dự phòng”. Nhóm thứ ba được ưu tiên tuyển bằng hợp đồng sáu tháng nếu nhu cầu chưa chắc kéo dài.

Ở Hải Phòng, Ngọc dành hai đêm đi cùng trưởng kho. Cô không đứng giữa bãi container ra lệnh như một COO. Cô theo ca, hỏi vì sao mỗi lần đổi cửa nhận hàng nhân viên phải gọi ba cấp để xác nhận, vì sao hệ thống chấm công không khớp lịch xe, và tại sao tổ bốc xếp phải chờ quản lý duyệt một đổi ca đơn giản. Những câu trả lời đều nhỏ, nhưng cộng lại thành hàng trăm phút chờ.

Một công nhân tên Quân nói: “Chị làm nhân sự mà xuống đây làm gì? Người trước xuống chỉ chụp hình an toàn lao động rồi về.”

Ngọc cười. “Tôi xuống xem chính sách nào của tôi đang làm anh chờ.”

Quân chỉ ngay lịch nghỉ bù. Bộ phận HR yêu cầu nộp trước ba ngày, trong khi vận tải có thể thay lịch trong vài giờ. Kết quả là nhân viên ca đêm thường không dùng được ngày nghỉ bù đúng hạn. Ngọc ghi lại, về Hà Nội sửa quy trình cho nhóm vận hành theo nguyên tắc khác khối văn phòng. Cô không gọi đó là sáng kiến chiến lược. Với người làm ca, một thủ tục bớt vô lý có giá trị hơn một bài phát biểu về văn hóa.

Trong khi đó, khách hàng lớn nhất của tập đoàn, một chuỗi bán lẻ điện tử, gửi thư cảnh báo chính thức. Nếu tỷ lệ giao đúng hẹn không trở lại mức cam kết trong bốn tuần, họ sẽ chuyển thêm 20% sản lượng sang nhà cung cấp khác. Hùng muốn Ngọc cùng anh đến gặp khách và “dùng quan hệ gia đình” trấn an họ. CEO Vũ quyết định lập một nhóm gồm COO, Giám đốc khách hàng, Ngọc và phụ trách dữ liệu vận hành.

Tại cuộc họp, phía khách hàng mở thẳng bảng thống kê. Họ không quan tâm chuyện ông Đại bệnh nặng đến đâu. Họ chỉ quan tâm trong sáu tuần gần nhất có bao nhiêu đơn giao muộn, nguyên nhân nào thuộc tập đoàn, nguyên nhân nào do khách, và phương án xử lý cao điểm cuối quý.

COO trình bày lịch tăng năng lực tuyến. Ngọc giải thích kế hoạch nhân sự: ca đêm sẽ có hai lớp dự phòng, đội trưởng không được làm quá số ngày liên tiếp đã quy định, và tám điều phối viên mới đang trong chương trình shadowing trước khi được tự xử lý tải. Phụ trách dữ liệu cam kết báo cáo OTIF theo cùng định nghĩa với khách để tránh tranh cãi mỗi bên một cách tính.

Đại diện khách hàng hỏi: “Ai chịu trách nhiệm nếu ba tuần nữa con số không đạt?”

CEO Vũ trả lời: “Tôi chịu trách nhiệm điều hành. COO chịu trách nhiệm kế hoạch vận hành. Từng workstream có owner trong phụ lục gửi hôm nay.”

Ngọc không chen câu “tôi cam kết cá nhân”. Cô thấy sự rõ ràng đó đáng tin hơn nhiều.

Hai tuần sau, khách hàng chưa rút sản lượng nhưng vẫn giữ quyền áp dụng service credit. Họ yêu cầu báo cáo mỗi thứ Hai. Đối với Ngọc, đó là một kết quả đủ tốt: công ty không được tha vì mang câu chuyện gia đình ra xin cảm thông, nhưng cũng chưa bị loại nếu thực hiện đúng kế hoạch.

Ở nội bộ, cô gặp một vấn đề khó hơn. Một phó giám đốc của Hùng đề nghị thưởng giữ chân riêng cho năm quản lý “trung thành với anh Hùng trong giai đoạn nhạy cảm”. Danh sách không đi qua đánh giá rủi ro vị trí và mức thưởng cao gấp đôi khung. Ngọc trả lại đề xuất.

Hùng gọi cô ngay tối đó. “Anh chỉ muốn giữ người giỏi.”

“Nếu là người giỏi, gửi tiêu chí và rủi ro thay thế. Em duyệt theo khung. Em không duyệt chữ ‘trung thành với anh Hùng’.”

“Em nghĩ ai cũng có thể thay được à?”

“Không. Chính vì có người khó thay nên phải chứng minh bằng vai trò, không phải bằng quan hệ.”

Lần này Hùng không cúp máy. Anh sửa đề xuất, bỏ ba người và bổ sung hai trưởng đội thực sự đang có nguy cơ nghỉ. Ngọc duyệt bốn trường hợp sau khi CFO xác nhận ngân sách. Cô nhận ra Hùng có thể chấp nhận kỷ luật nếu anh không cảm thấy mình bị làm nhục trước người khác.

Minh lại chọn cách khác. Anh bắt đầu gửi các đề xuất đầu tư kho theo cấu trúc rất đẹp: tỷ suất sinh lời, công suất, giá thuê đất và giá trị tài sản. Nhưng Ngọc thấy một chỉ số lạ: mỗi phương án đều giả định tỷ lệ nghỉ việc ở kho gần như bằng không dù sáu tháng qua con số đó tăng rõ. Cô yêu cầu bổ sung chi phí tuyển và đào tạo thay thế, cùng mức giảm năng suất trong giai đoạn onboarding.

Minh nhắn: “HR không nên chen vào mô hình tài chính.”

Ngọc trả lời bằng bảng chi phí turnover của ba kho. “Nếu mô hình bỏ một khoản tiền thật thì đó không phải chen vào. Anh cứ để CFO quyết xem có đưa vào không.”

CFO đưa vào.

Những va chạm như vậy khiến Ngọc không được cả hai anh yêu quý hơn. Nhưng ở cấp dưới, người ta bắt đầu gọi cô vào những cuộc họp không phải vì cô là con ông Đại, mà vì nhiều quyết định vận hành có phần con người bị bỏ quên. Một giám đốc kho hỏi cô cách thiết kế ca; an toàn lao động nhờ HR hỗ trợ lịch tái đào tạo; customer service yêu cầu tham gia khi sắp thay quy trình trực cuối tuần.

Ngọc tự nhắc mình đó cũng là rủi ro. Nếu mọi vấn đề mới lại chạy về bàn cô, công ty chỉ đổi từ phụ thuộc ông Đại sang phụ thuộc một người khác. Vì vậy mỗi dự án đều phải có owner chức năng. HR chỉ thiết kế khung, bàn giao và rút ra khi hệ thống chạy.

Cuối tháng thứ hai, tỷ lệ nghỉ việc ở nhóm điều độ dừng tăng. OTIF đạt 96,8%, chưa hoàn toàn qua ngưỡng nhưng đủ để khách hàng lớn giữ nguyên sản lượng. Backlog còn một phần ba so với đỉnh. Dwell time tại hai kho giảm dưới mục tiêu; kho thứ ba còn đỏ vì dự án sửa hệ thống cổng.

Mai Hương gọi Ngọc sau cuộc họp HĐQT. “Cô có biết vì sao Hội đồng bắt đầu hỏi tên cô nhiều hơn không?”

Ngọc im lặng.

“Không phải vì cô là con gái út. Vì khi hỏi một vấn đề, cô nói cái gì mình biết, cái gì không biết, ai chịu trách nhiệm và khi nào kiểm tra lại. Người ta tin kiểu câu trả lời đó.”

Ngọc nhìn bảng kế hoạch trong máy. Hơn hai mươi ô vẫn chưa xanh. Cô không thấy mình đang “thu phục lòng người”. Cụm từ ấy nghe như thể người khác là những lá phiếu cần chinh phục.

Cô chỉ đang làm một việc ít hào nhoáng hơn: khiến nhân viên có lý do để ở lại và khiến khách hàng có dữ liệu để chưa rời đi.