Chương 6: Bánh Bà Bảy Thành Một Doanh Nghiệp Nhỏ
“Bánh Bà Bảy” không bắt đầu bằng một cửa hàng. Nó bắt đầu bằng một căn bếp thuê theo ca, ba loại hộp, một bảng tính giá thành và danh sách ba mươi khách hàng dùng thử.
Minh Thư không dùng bếp nhà làm nơi sản xuất chính, vì cô không muốn trộn lẫn sinh hoạt của bà với những đơn hàng thương mại ngày một nhiều. Cô tìm thuê một căn bếp nhỏ đáp ứng đủ điều kiện cho mô hình của mình: có khu rửa, khu lưu trữ, khu làm lạnh, mặt bàn dễ vệ sinh. Khánh giúp cô viết quy trình. Bà Bảy giúp nếm. Ba người tranh cãi liên tục.
Bà Bảy nói caramel phải đậm hơn. Khánh nói đậm thì được, nhưng phải có thông số để người khác làm theo. Thư đứng ở giữa, vừa tôn trọng khẩu vị của bà, vừa ghi lại thành những con số đủ dùng. Cô không tuyên bố “giữ nguyên một trăm phần trăm công thức ba mươi năm”. Thứ cô giữ là hương vị mà bà muốn: caramel đắng nhẹ, bánh mềm, vị trứng sữa rõ mà không tanh. Thứ cô thay đổi là cách đo, cách ghi chép, cách làm lạnh và cách kiểm tra.
Mẻ thử đầu tiên thất bại vì bánh quá đặc. Mẻ thứ hai lỗ chỗ bọt khí. Mẻ thứ ba ngon, nhưng năng suất quá thấp. Bà Bảy ăn từng mẻ một và nói thẳng: “Cái này không bán được.” “Cái này được.” “Cái này caramel đẹp mà bánh dở.” Thư ghi lại tất cả.
Cô mở nhận đặt trước với số lượng giới hạn, không hứa hẹn bán hai trăm hộp mỗi ngày. Tuần đầu, cô chỉ nhận đúng số lượng mà căn bếp và tủ lạnh xử lý được. Có ngày hết sớm, có ngày còn dư. Ngày nào còn hàng, hôm sau cô làm mẻ nhỏ lại. Cô không đăng dòng “NGÀY NÀO CŨNG CHÁY HÀNG” chỉ để tạo ra cảm giác khan hiếm giả.
Việc khó nhất là tính giá. Lúc đầu, Thư chỉ cộng tiền trứng, sữa, đường, hộp, rồi thấy giá thành thấp đến bất ngờ.
“Tiền thuê bếp đâu?” Khánh hỏi.
Thư thêm vào.
“Điện, chạy lạnh, đơn giao bị hỏng, phí thanh toán, nhãn, vệ sinh, hao hụt?”
Thư thêm tiếp.
“Còn tiền công của mày?”
“Người sáng lập chưa cần lương.”
“Vậy là cái giá này chỉ sống được khi người sáng lập làm không công. Đó không phải mô hình kinh doanh.”
Thư cộng thêm một khoản tiền công giả định cho chính mình, và giá bán tăng lên. Cô lo những khách quen cũ của bà sẽ phản ứng, và đúng là có người phản ứng thật. “Bánh ngoài chợ hồi trước rẻ hơn nhiều mà con.”
Thư không cãi. “Dạ đúng ạ. Bánh bây giờ có bao bì, có bếp riêng, có giao lạnh nên chi phí khác. Con vẫn giữ một số đơn lấy trực tiếp với cách đóng gói đơn giản hơn, khi phù hợp.”
Cô không dùng câu “mua bánh là ủng hộ bà ngoại” để ép khách chấp nhận mức giá mới. Một thương hiệu phải đứng được bằng sản phẩm và dịch vụ của nó.
Vấn đề tiếp theo là giao hàng. Flan là món lạnh. Có lần một tài xế nhận quá nhiều đơn cùng lúc, khiến mấy hộp đến tay khách muộn và ấm hơn mong muốn. Thư hoàn tiền cho tất cả các đơn bị ảnh hưởng, thay vì nhắn khách “chị bỏ lại tủ lạnh là được”. Cô thu hẹp bán kính giao hàng, dùng túi giữ lạnh tốt hơn, đặt khung giờ giao cố định, và từ chối đơn ở quá xa dù phải mất doanh thu.
Một khách hỏi có gửi về tỉnh được không. Thư trả lời rằng cô chưa có giải pháp chuỗi lạnh đủ chắc chắn.
“Em trả thêm tiền ship cũng được mà.”
“Không phải chuyện phí đâu chị. Em chưa muốn gửi đi một món mà mình không kiểm soát được điều kiện trên đường tới nơi.”
Đó là lần đầu tiên Thư thấy giới hạn vận hành trở thành giới hạn của thương hiệu.
Cái tên “Bánh Bà Bảy” cũng không phải tự nhiên mà có. Thư hỏi bà trước. “Con muốn dùng tên bà. Bà có đồng ý không?”
Bà cười. “Tên bà thì có gì hay.”
“Nếu dùng tên bà, khách sẽ hỏi bà là ai. Có thể người ta sẽ muốn chụp ảnh bà, hỏi chuyện bà.”
Bà ngồi nghĩ một lúc, rồi đồng ý với ba điều kiện: không đăng chuyện gia đình chi tiết nếu bà chưa duyệt; không bắt bà xuất hiện khi bà mệt; không biến bà thành người đại diện phải ngồi ở cửa hàng mỗi ngày. Thư ghi lại tất cả như một bản thỏa thuận gia đình đơn giản.
Khánh trêu: “Bà có quyền hình ảnh rồi đó.”
“Có chứ,” Thư đáp. “Người thân đâu phải tài sản để làm tiếp thị.”
Ba tháng đầu, doanh thu lên xuống thất thường. Một đoạn video khách quay cảnh chiếc bánh rung rinh trên đĩa bỗng lan truyền, đơn hàng tăng vọt. Thư có thể nhận hết, nhưng công suất không đủ, nên cô mở danh sách chờ. Vài người chửi tiệm “làm màu”. Thư vẫn giữ nguyên giới hạn. Đơn tăng mà tủ lạnh, nhân lực và thời gian không tăng theo thì áp lực chỉ biến thành lỗi.
Sau sáu tháng, cô tuyển nhân viên bếp đầu tiên. Thư không đăng tin tuyển dụng kiểu “cần người yêu bánh như yêu gia đình”. Cô ghi rõ giờ làm, công việc, mức lương, chương trình đào tạo và tiêu chuẩn vệ sinh. Nhân viên không cần phải yêu bà Bảy. Họ cần làm đúng quy trình và được trả công xứng đáng.
Lúc đầu, bà Bảy thấy lạ lẫm khi nhìn nhân viên dùng cân điện tử và đồng hồ hẹn giờ. Một hôm bà hỏi: “Con không sợ người ta học hết công thức của mình hả?”
“Nếu cả doanh nghiệp chỉ sống nhờ một công thức mà không ai được biết,” Thư đáp, “thì con sẽ không bao giờ dám nghỉ ốm.”
Cô bảo vệ những thông tin cần bảo vệ, nhưng không tạo ra một văn hóa bí mật đến mức nhân viên không hiểu mình đang làm gì. Chất lượng đến từ đào tạo, nguyên liệu, quy trình và việc rà soát thường xuyên, chứ không phải từ một “bàn tay duy nhất”.
Năm đầu tiên, Bánh Bà Bảy chưa có chi nhánh nào. Họ chỉ có một căn bếp, một quầy nhỏ cho khách đến lấy hàng, và kênh giao hàng trong phạm vi giới hạn. Có tháng có lời, có tháng gần như hòa vốn. Một đợt giá trứng tăng vọt kéo biên lợi nhuận tụt hẳn. Thư không lẳng lặng thu nhỏ hộp bánh mà giữ nguyên giá. Cô tính toán lại, tăng giá nhẹ và giải thích rõ quy cách mới. Một số khách bỏ đi. Doanh nghiệp vẫn sống.
Cuối năm, một trang ẩm thực địa phương viết bài về tiệm. Bài báo không phong thánh cho ai, chỉ kể về một doanh nghiệp nhỏ được xây dựng từ chiếc xe bánh gia đình, và cách Thư đưa quy trình công nghệ thực phẩm vào một món ăn quen thuộc.
Bà Bảy đọc bài, chỉ vào tấm ảnh của mình. “Sao mặt bà nhìn già dữ vậy?”
“Vì bà già thiệt mà.”
Hai bà cháu cười vang. Thư nhận ra đây chính là phiên bản thành công mà cô muốn giữ. Không phải tăng trưởng nhanh nhất, mà là một sự tăng trưởng trong đó mẻ bánh hỏng vẫn bị bỏ đi, nhân viên vẫn được trả lương đầy đủ, bà ngoại vẫn được nghỉ ngơi, và khách hàng không phải mua một câu chuyện để bào chữa cho chất lượng.