Chương 6: Xây Một Công Ty Không Bằng Mua Nhiều Đất

Mười năm sau dự án mười hai căn, Bùi Đức Thịnh không sở hữu một “đế chế” phủ kín miền Tây. Anh có một công ty quy mô vừa, vài dự án đã hoàn thành, vài dự án đang vận hành, một số thương vụ đã từ chối, và một tủ hồ sơ chất đầy những bài học đắt giá. Với anh, chừng ấy đủ để gọi là một doanh nghiệp thật.

Công ty phát triển nhà ở và các khu dân cư nhỏ ở một số tỉnh Đồng bằng sông Cửu Long, chủ yếu chọn những nơi có nhu cầu ở thật, hạ tầng hiện hữu tương đối rõ ràng và có thể kiểm soát tốt về kỹ thuật. Thịnh không mua đất ở bất cứ đâu. Mỗi lần có người hào hứng báo tin “khu này sắp lên giá”, anh lại hỏi: “Người sống ở đây sẽ làm gì? Mỗi ngày đi đâu? Nước thoát thế nào? Pháp lý tới đâu rồi? Nếu ba năm giá không tăng thì dòng tiền ra sao?”

Rất nhiều cơ hội biến mất sau năm câu hỏi đó. Thịnh thấy nhẹ cả người.

Trần Mỹ Duyên lúc này đã là giám đốc dự án, và cũng là người cãi nhau với Thịnh nhiều nhất. Có một dự án trên nền đất yếu khiến hai người tranh luận suốt mấy tuần. Thịnh muốn giữ giá bán mục tiêu, còn Duyên đòi tăng ngân sách khảo sát và giải pháp nền móng.

“Nếu tiết kiệm ở khâu này, mình đang chuyển rủi ro sang người mua,” Duyên nói, tay đặt lên tập báo cáo địa chất.

“Nhưng giá tăng thì mất nhóm khách hàng.”

“Vậy thì giảm lợi nhuận, bớt hạng mục trang trí, hoặc bỏ dự án. Không thể giả vờ đất cứng hơn chỉ vì khách cần giá thấp.”

Thịnh im lặng hồi lâu. Cuối cùng họ cắt bớt phần cảnh quan đắt tiền, giữ nguyên phần xử lý nền và thoát nước. Kiểu quyết định này chẳng bao giờ lên báo, vì không ai chụp ảnh một đường cống đủ kích thước. Nhưng cư dân sẽ nhớ những buổi chiều mưa lớn mà con đường trước nhà không ngập sâu.

Công ty còn lập một “risk register” cho từng dự án. Thịnh lúc đầu thấy cái tên tiếng Anh ấy hơi màu mè. Duyên nói: “Gọi là sổ rủi ro cũng được. Miễn có người chịu trách nhiệm.”

Danh sách trong sổ gồm pháp lý đất, giải phóng mặt bằng nếu có, địa chất, ngập và thoát nước, giá vật liệu, nhà thầu, tiến độ phê duyệt, lãi suất, nhu cầu thị trường, an toàn lao động và bảo hành. Mỗi rủi ro đều có người theo dõi và những dấu hiệu cảnh báo đi kèm.

Thịnh nhận ra cuốn sổ ấy giống hệt tấm bảng công nợ mà mẹ bắt bố lập năm xưa. Khi nỗi sợ còn chưa có tên, nó lớn khủng khiếp. Khi đã được ghi thành từng khoản, có ngày tháng, có người chịu trách nhiệm và có phương án, nó không biến mất, nhưng có thể quản lý được.

Dù vậy, công ty vẫn suýt rơi vào khủng hoảng tiền mặt ở dự án thứ tư. Khách mua chậm hơn dự kiến, một nhà thầu đòi thanh toán đúng tiến độ, còn ngân hàng chưa giải ngân đợt tiếp theo vì một điều kiện chưa hoàn tất. Thịnh nhìn số dư tài khoản và có cảm giác như mình đang đứng lại trong căn nhà cũ năm mười bốn tuổi.

Anh muốn vay ngắn hạn ở một nguồn lãi cao để lấp ngay chỗ thiếu. Giám đốc tài chính phản đối thẳng: “Nếu vay khoản đó, ba tháng sau anh lấy gì trả?”

“Bán hàng.”

“Nếu không bán được?”

Thịnh không trả lời. Đó chính là câu hỏi anh từng đặt ra trong thương vụ đầu tiên.

Công ty chọn phương án đau hơn. Chủ sở hữu bổ sung một phần vốn, một dự án chưa cam kết bị lùi thời điểm khởi động, một số chi phí không thiết yếu được đàm phán giãn tiến độ, còn các nghĩa vụ quan trọng vẫn được thanh toán đúng hợp đồng. Họ không dùng một khoản vay đắt đỏ để giả vờ rằng vấn đề chưa tồn tại.

Tối hôm đó, Thịnh về ngồi với bố. “Giờ con hiểu cảm giác của ba hồi đó hơn rồi.”

Ông Tài nhìn con. “Con cũng thiếu tiền à?”

“Công ty thiếu tạm thời thôi ba. Nhưng tụi con thấy được từ sớm.”

Bố gật đầu, giọng trầm xuống: “Hồi đó ba không chịu nhìn.”

Đó chính là khác biệt mà Thịnh muốn giữ cho bằng được.

Khi quy mô tăng lên, việc quản trị công ty càng trở nên quan trọng. Không phải khoản nào Thịnh muốn chi cũng được chi. Chi phí vượt ngưỡng cần hai cấp duyệt. Hợp đồng nhà thầu phải qua cả bộ phận pháp lý lẫn bộ phận dự án. Thanh toán phải dựa trên hồ sơ nghiệm thu phù hợp. Các đối tác môi giới phải tuân thủ nguyên tắc quảng cáo: không hứa lợi nhuận đầu tư, không dùng chữ “cam kết tăng giá” khi không có nghĩa vụ pháp lý và khả năng thực hiện tương ứng, không sửa bản đồ cho đường tương lai trông như đường đã có.

Một đại lý vi phạm bị dừng hợp tác dù đang bán rất chạy. Thịnh tiếc doanh số, nhưng anh biết doanh số từ những thông tin sai có thể kéo theo chi phí pháp lý và tổn thất uy tín lớn hơn nhiều.

Công ty cũng thử tham gia một dự án có yếu tố nhà ở được hỗ trợ, thông qua cấu trúc hợp tác phù hợp với cơ quan chức năng, quỹ đất và khung chương trình liên quan. Thịnh ban đầu nghĩ kinh nghiệm làm “nhà giá vừa phải” đã giúp mình hiểu hết. Hóa ra không phải. Đối tượng đủ điều kiện, cơ chế giá, thủ tục, tài chính và trách nhiệm của từng bên khác đi rất nhiều. Anh thuê một đội có kinh nghiệm chuyên sâu và chấp nhận mình là người mới ở mảng này.

“Đừng lấy câu chuyện tuổi thơ của anh làm tiêu chí phân căn,” Phúc nhắc. “Tiêu chí phải theo chương trình.”

Thịnh đồng ý, và đó là một bước trưởng thành quan trọng. Anh từng muốn xây nhà cho “những người giống gia đình mình”. Nhưng một hệ thống công bằng không thể bắt người nộp hồ sơ phải có câu chuyện giống người sáng lập. Người khuyết tật, công nhân, gia đình đơn thân, người làm dịch vụ, cả những người không có bi kịch nào dễ kể, nhu cầu nhà ở của họ mang rất nhiều hình dạng.

Thịnh bắt đầu dùng một chỉ số nội bộ anh gọi là “chi phí sống cùng căn nhà”. Nó không chỉ là giá mua, mà còn ước tính những yếu tố người mua cần cân nhắc: chi phí đi lại, điện nước, bảo trì, phí vận hành nếu có, rủi ro ngập, khoảng cách tới trường học và nơi làm việc. Không phải yếu tố nào công ty cũng kiểm soát được, nhưng chỉ số ấy ngăn đội phát triển tự khen một căn nhà là “rẻ” chỉ vì giá bán thấp.

Có dự án họ từ chối vì đất rẻ nhưng quá xa nơi làm việc. Có dự án khác bị bỏ vì chi phí hạ tầng đẩy giá cuối cùng vượt khỏi tầm của nhóm khách hướng tới. Thịnh mất cơ hội, nhưng công ty không phá sản chỉ vì không mua mọi lô đất.

Báo địa phương thỉnh thoảng gọi anh là “ông trùm bất động sản miền Tây”. Anh không thích cái danh ấy. “Nghe như mình sở hữu cả vùng.”

Duyên trêu: “Anh chỉ sở hữu nhiều file Excel thôi.”

Thịnh bật cười. Thực tế, công ty anh nhỏ hơn nhiều tập đoàn, thị phần không đủ để chi phối giá, doanh thu lên xuống theo tiến độ bàn giao, và dự án nào cũng vẫn có thể sai. Điều anh tự hào hơn là sau nhiều năm, công ty có quỹ dự phòng, kiểm soát chặt tiền mặt, và đội bảo hành không bị coi là bộ phận phụ.

Cuối cùng, Thịnh hiểu thành công không nằm ở việc xây thật nhiều căn. Nó nằm ở việc chỉ xây số căn mà hệ thống của mình có thể chịu trách nhiệm tới cùng.