Chương 8: Ghế Điều Hành Không Phải Phần Thưởng

Hương không bước thẳng lên ghế CEO. Cô bắt đầu bằng một hợp đồng mười hai tháng với chức danh Giám đốc Tái cấu trúc, phạm vi đủ hẹp để đo đếm được, và đủ rộng để phải chịu trách nhiệm thật sự.

Quy trình tuyển chọn kéo dài ba vòng. Một công ty săn đầu người phỏng vấn Hương cùng các ứng viên khác về kinh nghiệm vực dậy doanh nghiệp, đàm phán với ngân hàng, vận hành khách sạn và năng lực lãnh đạo. Hương phải khai toàn bộ quan hệ với Khải, với gia đình sáng lập, những hợp đồng tư vấn trước đó và mọi phần cổ phần gián tiếp nếu có. Khải đứng ngoài tất cả các cuộc trao đổi của HĐQT liên quan tới việc tuyển dụng và thù lao của vợ.

Ở vòng cuối, Lan Anh chỉ hỏi một câu đơn giản: “Nếu nhận việc, việc đầu tiên cô làm là gì?”

Hương không nói “bán dự án” hay “cắt giảm chi phí”. “Tôi sẽ xác nhận nguồn tiền cho lương, cho nghĩa vụ trả nợ, cho các hạng mục đầu tư liên quan tới an toàn và cho hoạt động khách sạn trong mười ba tuần tới,” cô trả lời. “Sau đó tôi chốt một mốc vận hành chuẩn, để biết chính xác mình đang cứu cái gì. Không có dữ liệu sạch thì mọi mục tiêu khác chỉ là khẩu hiệu.”

HĐQT chọn Hương, kèm theo những điều kiện rõ ràng. Cô báo cáo lên HĐQT thông qua chủ tịch tạm quyền, phối hợp với giám đốc tài chính và giám đốc vận hành, và không có quyền tự quyết bất kỳ vấn đề nào liên quan tới bên liên quan thuộc gia đình. Bộ chỉ tiêu của cô gồm khoảng đệm thanh khoản, mức tuân thủ cam kết vay, nợ quá hạn với nhà cung cấp, khối lượng bảo trì tồn đọng, mức phục hồi lợi nhuận gộp, xu hướng phàn nàn của khách, tỷ lệ nhân viên nghỉ việc và tiến độ tìm đối tác cho Phú Quốc. Không có chỉ tiêu nào về giá cổ phiếu, vì công ty chưa niêm yết.

Ngày đầu nhận việc, Hương không đổi phòng làm việc, cũng không thay bảng tên ngoài sảnh. Cô ngồi cùng Quang và Thành, giám đốc vận hành, trong một phòng họp nhỏ thoảng mùi cà phê nguội, rà từng khách sạn một. Một cơ sở ở TP.HCM có công suất phòng tốt nhưng giá phòng bình quân thấp, vì đội kinh doanh đã ký hợp đồng doanh nghiệp dưới giá quá lâu. Một cơ sở ở Đà Nẵng giữ giá phòng ổn nhưng tiền điện tăng vọt, số phòng hỏng không bán được lại nhiều do bảo trì tồn đọng. Hai khách sạn khác đang trả hoa hồng quá cao cho các trang đặt phòng trực tuyến vì kênh đặt phòng trực tiếp quá yếu.

“Nếu chỉ nhìn doanh thu toàn tập đoàn, mình sẽ không thấy khách sạn nào đang làm ra tiền và khách sạn nào đang ngốn tiền,” Hương nói.

Cô yêu cầu mỗi khách sạn lập một bảng vận hành gói gọn trong một trang: công suất phòng, giá phòng bình quân, doanh thu trên mỗi phòng sẵn có, lợi nhuận gộp, tỷ lệ chi lương, chi phí năng lượng, tỷ trọng khách đến từ các trang đặt phòng, mức độ hài lòng của khách, những lời phàn nàn lặp lại nhiều nhất, các hạng mục đầu tư còn treo và nhu cầu tiền mặt. Mục đích không phải đẻ thêm báo cáo, mà để cả ban điều hành nhìn bằng cùng một thứ ngôn ngữ.

Tuần thứ hai, Hương đi một vòng các khách sạn. Không phải kiểu kiểm tra đột xuất, mà theo lịch hẹn với từng tổng quản lý. Cô đứng ở khu nhận hàng lúc sáu giờ sáng, xem thực phẩm được nhận và kiểm nhiệt độ ra sao. Cô ngồi với bộ phận buồng phòng để hiểu vì sao đồ vải thất thoát nhiều, theo chân đội kỹ thuật đi xem chiếc máy làm lạnh trung tâm đã quá tuổi, nói chuyện với lễ tân về những lời phàn nàn vì nhận đặt quá số phòng, và gặp đội kinh doanh để nghe cái khó của các hợp đồng doanh nghiệp.

Một quản lý trẻ rụt rè hỏi: “Chị định cho bao nhiêu người nghỉ việc ạ?” Tin đồn đã lan khắp nơi rằng “người của phe cổ đông” về để cắt giảm.

Hương trả lời ngay trước cả nhóm. “Không có chỉ tiêu sa thải theo đầu người. Nhưng sẽ có những vị trí trùng lặp, những hợp đồng tư vấn không cần thiết, và quy trình phải thay đổi. Nếu phải tái cấu trúc nhân sự, phòng nhân sự sẽ làm đúng luật, có tiêu chí và thông báo rõ ràng. Tôi sẽ không coi lương của nhân viên tuyến đầu là con số dễ cắt nhất để báo cáo cho đẹp.”

Điều đó không có nghĩa mọi thứ được giữ nguyên. Ba phòng ban văn phòng có chức năng chồng chéo được gộp lại. Một số hợp đồng tư vấn chấm dứt. Hai vị trí cấp cao gắn với khâu mua sắm cũ được xử lý theo quy trình xem xét lao động. Nhưng cùng lúc đó, Hương duyệt tuyển thêm kỹ thuật viên cho một khách sạn thiếu người đến mức lịch bảo trì phòng ngừa liên tục bị trễ.

Với nhà cung cấp, cô dẹp hẳn lối “ai gọi to thì được trả trước”. Phòng tài chính và bộ phận vận hành phân loại nhà cung cấp theo mức độ thiết yếu, tuổi nợ và những hóa đơn đang tranh chấp. Quang công bố lịch thanh toán cuốn chiếu cho các tổng quản lý, để họ không hứa hẹn tùy tiện. Khi công ty chưa thể trả đủ đúng hạn, nhà cung cấp được báo trước, thay vì bị im lặng cho tới ngày quá hạn.

Phú Quốc vẫn là bài toán nặng nhất. Đơn vị tư vấn nhận được ba đề xuất sơ bộ từ các đối tác chiến lược. Bên thứ nhất muốn mua cổ phần chi phối với giá thấp, nhưng cam kết bơm đủ vốn để hoàn thiện. Bên thứ hai đề nghị liên doanh với tỷ lệ cân bằng hơn, nhưng đòi công ty góp thêm tiền. Bên thứ ba chỉ muốn mua tài sản sau khi công ty giải quyết xong một số thủ tục đất đai và tranh chấp thi công.

Hương không chọn theo con số chào giá bề ngoài. Đội của cô dựng bảng nguồn và sử dụng vốn, liệt kê các khoản nợ tiềm tàng, những lần gọi vốn trong tương lai và các kịch bản xấu. Ngân hàng được mời vào từ sớm, vì giao dịch nào cũng cần họ chấp thuận và đều động tới tài sản bảo đảm. Sau nhiều vòng đàm phán, HĐQT chọn bán cổ phần chi phối trong công ty dự án cho đối tác thứ nhất, chấp nhận mất quyền kiểm soát tài sản, đổi lại cắt được phần lớn nhu cầu vốn còn lại và dùng một phần tiền thu về để trả nợ.

“Nghe như bán rẻ,” bà Nga nói trong cuộc họp cổ đông sau đó, giọng khô khốc.

Hương không phủ nhận cảm giác ấy. “Nếu dự án hoàn thành đúng ngân sách ban đầu, giá trị có thể cao hơn. Nhưng hiện tại công ty phải tính cả những lần gọi vốn sắp tới, rủi ro thi công và chi phí cơ hội. Mục tiêu không phải chứng minh quyết định cũ là dại hay quyết định mới là khôn. Mục tiêu là chọn phương án tốt nhất từ đúng vị trí mình đang đứng.”

Sáu tháng sau, khoảng đệm thanh khoản đã vững hơn. Nợ quá hạn với nhà cung cấp giảm. Những hạng mục bảo trì liên quan tới an toàn gần như được xử lý hết. Lợi nhuận gộp của ba khách sạn thành phố khá lên nhờ cách định giá và phân bổ kênh bán, chứ không phải nhờ tăng giá vô tội vạ. Phàn nàn về điều hòa giảm rõ rệt sau khi thay máy làm lạnh. Tuy vậy, một khách sạn ở miền Trung vẫn yếu, vì thị trường khách đoàn chưa hồi phục như dự báo.

Hương giữ cơ sở ấy trong danh sách theo dõi đặc biệt, thay vì làm đẹp báo cáo bằng cách đẩy chi phí sang chỗ khác. “Vực dậy doanh nghiệp không phải là kể câu chuyện mũi tên nào cũng chỉ lên,” cô nói trong phiên rà soát của HĐQT. “Khách sạn nào không đạt thì phải nói thẳng là không đạt, và vì sao.”

Chín tháng sau, Lan Anh mở cuộc thảo luận về người kế nhiệm ghế CEO. Vị CEO tạm thời trước đó đã đồng ý rời đi khi công ty ổn định. HĐQT cân nhắc cả ứng viên nội bộ lẫn bên ngoài. Hương là một trong số đó, nhưng lần này chính cô đề nghị ủy ban thù lao thuê đơn vị độc lập khảo sát mặt bằng thù lao, và phỏng vấn ít nhất hai ứng viên bên ngoài.

Ở nhà, Khải hỏi vợ: “Em không sợ họ chọn người khác à?”

“Sợ chứ,” Hương đáp. “Nhưng nếu quy trình chỉ hợp lệ khi người được chọn là em, thì em chẳng học được gì từ một năm vừa rồi.”

Cuối cùng, HĐQT bổ nhiệm cô làm CEO, với nhiệm kỳ và bộ chỉ tiêu được đánh giá lại hằng năm. Quyết định ấy không được trình bày như chuyện “cô con dâu nắm trọn đế chế”. Thông báo nội bộ nói về kinh nghiệm, về kết quả cô đạt được ở vị trí Giám đốc Tái cấu trúc, về chiến lược và cấu trúc quản trị. Bà Nga bỏ phiếu theo quyền của mình ở những phần đã được luật sư xác nhận là không xung đột, nhưng bà không còn là Chủ tịch.

Ngày Hương ngồi vào phòng CEO, cô giữ lại chiếc bàn cũ. Việc đầu tiên cô làm là dán lên tấm bảng trắng một câu chẳng có gì truyền cảm hứng: “Tiền, khách, con người, tài sản, quản trị: tuần nào cũng phải nhìn.”

Cô biết chức danh mới không làm những vấn đề cũ tự biến mất. Công ty vẫn nợ nhiều hơn mức cô muốn, kênh đặt phòng trực tiếp vẫn yếu, một số tài sản cần đầu tư lớn, và lòng tin của nhân viên chưa hồi phục hẳn sau nhiều tháng sống giữa tin đồn.

Nhưng khác với lúc ban đầu, Hương không còn phải đoán xem ai có quyền quyết điều gì. Bảng phân quyền đã được HĐQT thông qua. Sổ đăng ký giao dịch với bên liên quan được cập nhật định kỳ. Ủy ban kiểm toán họp riêng với bộ phận kiểm toán nội bộ. Kênh tố giác do một bên độc lập tiếp nhận. Mọi khoản đầu tư dự án đều phải qua từng chặng phê duyệt và được đánh giá lại sau khi triển khai.

Hương cũng không còn một mình ngồi dựng mô hình tới khuya. Cô giao Quang phụ trách tài chính, Thành phụ trách vận hành, trưởng phòng nhân sự lo kế hoạch nhân lực, và yêu cầu mỗi người phải có người kế cận. Khi một tổng quản lý đề nghị được gọi thẳng cho CEO để xin ngoại lệ thanh toán, Hương trả hồ sơ về đúng quy trình.

“Chị không tin em à?” người đó hỏi, giọng phật ý.

“Chính vì tôi không muốn công ty phải phụ thuộc vào chuyện CEO tin từng người, nên mới cần quy trình,” Hương trả lời. “Một ngày nào đó tôi nghỉ, khách sạn vẫn phải chạy.”

Mười hai tháng trước, cả gia đình còn tranh nhau xem ai đủ quyền lên tiếng trong một bữa tối. Giờ đây Hương hiểu, quyền lực thật sự của một CEO không nằm ở chỗ mọi câu hỏi đều phải đi qua mình. Nó nằm ở khả năng xây dựng một tổ chức có thể trả lời đúng phần lớn các câu hỏi, ngay cả khi CEO không có mặt.