Chương 9: Quán Phở Và Bảng Chi Phí
Khi báo cáo quý đầu tiên dưới cương vị CEO được gửi đi, Hương không về nhà khui sâm panh. Cô ghé quán phở của mẹ, lúc quán sắp hết giờ bán.
Quán giờ không còn là chiếc xe đẩy năm nào. Bà Hạnh thuê một mặt bằng nhỏ hai tầng: tầng dưới bán hàng, tầng trên làm kho đồ khô và chỗ nghỉ cho nhân viên ca sớm. Trên tường treo giấy phép kinh doanh, bảng giá, lịch kiểm tra bình ga, sổ giao ca và một tấm ảnh Hương mặc áo cử nhân mà bà nhất quyết giữ lại, dù cô con gái đã bao lần than là trông “sến”.
Bà Hạnh đang ngồi đối chiếu tiền hàng với Lan, người quản lý ca. Trước mặt bà không còn cuốn sổ lem dầu như Hương nhớ hồi nhỏ, mà là bảng doanh số in ra từ máy tính tiền, phiếu nhập thịt, rau, xương, ga và bảng chấm công. Quán nhỏ hơn một khách sạn hàng trăm phòng không biết bao nhiêu lần, nhưng cái lý vận hành ở đây khiến Hương thấy quen thuộc lạ lùng.
“Hôm nay có lời không mẹ?” cô hỏi, kéo ghế ngồi xuống.
“Nhìn doanh thu thì đẹp,” bà Hạnh đáp, mắt vẫn dán vào tờ phiếu. “Nhưng tuần này xương lên giá, ga cũng lên, lại phải đổ bỏ một nồi nước lèo vì cúp điện lâu quá. Lời ít hơn.”
Hương bật cười. “Mẹ nói y chang giám đốc tài chính.”
“Giám đốc tài chính nào thì cũng phải trả tiền chợ thôi con.”
Hồi nhỏ, Hương từng xấu hổ mỗi khi bạn học nhắc chuyện mẹ cô bán phở. Lớn thêm chút nữa, cô lại phản ứng bằng cách lãng mạn hóa, kể về mẹ như một biểu tượng hy sinh, thức dậy từ ba giờ sáng, một mình nuôi con ăn học. Phải sau nhiều năm làm vận hành, cô mới hiểu rằng nếu chỉ gói tất cả trong hai chữ “hy sinh”, cô cũng đang phớt lờ tay nghề thật sự của mẹ.
Bà Hạnh không chỉ chịu khó. Bà nắm được lượng khách theo từng ngày trong tuần, biết khách văn phòng khác khách cuối tuần ra sao, biết định lượng xương và thịt theo tỷ lệ thành phẩm, biết lúc nào nên mua nhiều và lúc nào không nên chôn tiền vào hàng tồn. Bà có tiêu chuẩn riêng cho vị nước dùng, thời gian chần xương, cách bảo quản, nhiệt độ tủ mát và thứ tự sơ chế. Bà cũng từng trả học phí đắt khi thuê một mặt bằng quá rộng, rồi nhận ra doanh thu tăng không đủ bù chi phí cố định.
“Ngày xưa mẹ hay bảo nấu nước lèo phải để lửa liu riu, không được ép,” Hương nhắc lại.
Bà Hạnh lắc đầu, đặt bút xuống. “Đó là chuyện nấu phở. Đừng có cái gì cũng mang đi làm triết lý thương trường. Có việc phải chờ, nhưng có việc cháy bếp thì phải tắt ngay.”
Hương bật cười thành tiếng. Câu trả lời ấy đập vỡ hình ảnh “bí quyết từ nghèo khó” mà cô từng tự dựng trong đầu. Mẹ cô không phải nhà hiền triết đứng sau mọi thành công. Bà là chủ một cơ sở kinh doanh nhỏ, có kinh nghiệm riêng và có cả giới hạn riêng.
Hương kể cho mẹ những phần có thể kể về công ty: không phải kết quả điều tra vốn được bảo mật, mà là chuyện giảm nợ, sửa sang khách sạn, làm lại quy trình với nhà cung cấp và chuyện cô vừa được bổ nhiệm. Bà Hạnh nghe xong chỉ hỏi một câu: “Nhân viên có bị nợ lương không?”
“Không ạ. Lương là khoản tụi con giữ đầu tiên.”
“Còn nhà cung cấp nhỏ thì sao? Người ta giao rau, giặt đồ, chở hàng, bị chậm tiền lâu quá là chết đó con.”
Hương gật đầu. Câu hỏi ấy chạm đúng vào một vấn đề cô đang xử lý. Khi tiền mặt căng, doanh nghiệp lớn thường có xu hướng biến nhà cung cấp thành nguồn vay không lãi bằng cách kéo dài ngày thanh toán. Mấy nhà cung cấp lớn có thể chịu được, nhưng doanh nghiệp nhỏ không có vốn liếng để cho khách hàng nợ sáu mươi, chín mươi ngày.
Ngày hôm sau, Hương yêu cầu bộ phận mua sắm và phòng tài chính phân tích lại toàn bộ danh sách nhà cung cấp theo quy mô và mức độ thiết yếu. Những nhà cung cấp nhỏ, phụ thuộc nhiều vào Trần Hotel Group và không có tranh chấp hóa đơn được ưu tiên rút ngắn công nợ, thay vì chỉ trả cho bên nào gây sức ép lớn nhất. Quang cảnh báo về tác động tới dòng tiền, nên cả đội lập lộ trình kéo dài nhiều tháng chứ không trả dứt điểm ngay.
Hương cũng yêu cầu các tổng quản lý chấm dứt một thói quen cũ: ép nhà cung cấp giảm giá bằng lời hứa về sản lượng mà không có dự báo đáng tin nào đi kèm. Bộ phận mua sắm chuyển sang đấu thầu với yêu cầu kỹ thuật, mức cam kết dịch vụ và khung sản lượng rõ ràng. Mục tiêu không phải giá rẻ nhất, mà là tổng chi phí hợp lý và sự ổn định.
Với nhân viên tuyến đầu, cô dành nhiều thời gian hơn cho chuyện khối lượng công việc. Sau đợt tái cấu trúc, một số khách sạn ghi nhận tỷ lệ nghỉ việc tăng vì nhân viên sợ công ty còn cắt tiếp. Khảo sát của phòng nhân sự cho thấy vấn đề không chỉ nằm ở lương. Tổ trưởng đổi lịch ca quá sát giờ, chỉ tiêu số phòng mỗi ngày của bộ phận buồng không tính tới những phòng khách vừa trả bừa bộn, còn nhân viên kỹ thuật thì liên tục bị gọi ngoài giờ vì bảo trì phòng ngừa làm không tới nơi.
Hương không dùng buổi gặp mặt toàn thể nhân viên để hứa hẹn “chúng ta là một gia đình”. Cô ghét câu ấy hơn bao giờ hết. Công ty không phải gia đình: nhân viên có hợp đồng, giờ làm, quyền nghỉ, mức lương và quyền ra đi. “Tôi muốn nơi làm việc này đáng tin nhờ quy trình và cách đối xử,” cô nói trước hội trường, “chứ không phải vì mọi người bị yêu cầu hy sinh như người nhà.”
Thành cùng phòng nhân sự điều chỉnh cách bố trí nhân lực theo công suất phòng, thử công bố lịch ca sớm hơn và đưa khối lượng việc của bộ phận buồng vào bảng theo dõi chung. Không phải khách sạn nào cũng khá lên ngay. Một tổng quản lý phản đối vì cho rằng tiêu chuẩn mới đẩy quỹ lương lên. Hương yêu cầu làm thí điểm, đo đếm bằng điểm hài lòng của khách, giờ làm thêm, số ngày nghỉ ốm, tỷ lệ nghỉ việc và năng suất, thay vì tranh luận bằng niềm tin.
Ba tháng sau, giờ làm thêm giảm, tỷ lệ nghỉ việc ở khách sạn thí điểm đi xuống, trong khi chi phí nhân công trên mỗi phòng có khách không tăng nhiều như lo ngại. Hương cho nhân rộng từng phần một, không tuyên bố đó là “mô hình thần kỳ”.
Quá trình ấy khiến cô thay đổi cách kể về công cuộc vực dậy. Trong bộ tài liệu đầu tiên gửi HĐQT, có một trang liệt kê những “hành động then chốt” như bán cổ phần chi phối khu nghỉ dưỡng, đàm phán lại các cam kết vay, siết chi phí. Sang quý sau, cô thêm một trang mới: “những người đã giúp hoạt động phục hồi”. Đó là các tổng quản lý, trưởng nhóm kỹ thuật, đội tài chính, tổ trưởng buồng phòng, bộ phận kinh doanh, mua sắm và công nghệ thông tin. Cô không nêu tên ai để đánh bóng cá nhân. Cô chỉ muốn HĐQT thấy rằng lợi nhuận không tự mọc ra từ quyết định của CEO.
Khải cũng dần tìm lại nhịp nghề nghiệp. Ở vị trí nhỏ hơn trong bộ phận quản lý tài sản, anh phụ trách hai khách sạn và phải trình đề xuất đầu tư qua đúng quy trình như mọi người khác. Lần đầu tiên, đề xuất của anh bị ủy ban đầu tư trả về vì giả định hiệu quả đầu tư quá lạc quan. Tối đó anh về nhà, càu nhàu suốt bữa cơm.
Hương nghe hết rồi nói: “Chúc mừng anh.”
“Chúc mừng gì cơ?”
“Chúc mừng vì hệ thống không duyệt đề xuất của chồng CEO chỉ vì anh là chồng CEO.”
Khải ngẩn ra một giây, rồi phì cười. Hôm sau anh ngồi sửa lại hồ sơ.
Quan hệ giữa Hương và bà Nga khó khăn hơn nhiều. Bà Nga không còn tới văn phòng mỗi ngày. Bà vẫn nhận tài liệu dành cho cổ đông và HĐQT theo đúng quyền của mình, nhưng ngoài các cuộc họp chính thức thì hầu như không nói gì với Hương. Có lần, bà hỏi thẳng: “Con ngồi cái ghế đó có thấy vui không?”
Hương cân nhắc một lúc rồi mới đáp. “Có lúc vui, có lúc rất mệt. Nhưng con không nghĩ cái ghế ấy chứng minh con hơn mẹ hay hơn chị Phương.”
Bà Nga cười lạnh. “Người thắng lúc nào cũng nói chẳng có ai thua.”
“Con đâu có thắng gì khi công ty mất tiền, nhân viên lo mất việc và người trong nhà mất lòng tin vào nhau,” Hương nói. “Con chỉ đang chịu trách nhiệm cho giai đoạn sau đó thôi.”
Bà Nga không đáp lời.
Cuối năm, Trần Hotel Group chưa “lãi một trăm tỷ” theo kiểu phép màu. Kết quả có khá hơn, nhưng vẫn phải gánh chi phí tái cấu trúc, phí tư vấn và khoản ghi giảm giá trị liên quan tới dự án. Dòng tiền từ hoạt động kinh doanh tốt lên, tỷ lệ nợ giảm sau thương vụ bán cổ phần công ty dự án, lợi nhuận gộp của cả chuỗi tăng và nợ quá hạn với nhà cung cấp giảm hẳn. HĐQT gọi năm đó là năm ổn định, chưa gọi là đã phục hồi hoàn toàn.
Hương thích cách gọi ấy. Nó trung thực.
Một tối cuối tháng, cô lại ghé quán phở. Bà Hạnh đang dạy một nhân viên mới cách cân phần thịt để bát nào cũng như bát nào. Không có câu triết lý nào hết. Bà chỉ chỉ vào chiếc cân, rồi chỉ vào bảng định lượng dán trên tường.
Hương đứng nhìn, và chợt hiểu thứ cô thật sự mang từ quán phở vào khách sạn không phải bí quyết “giấu bài” hay sự nhẫn nhịn. Đó là sự tôn trọng dành cho vận hành: chất lượng phải lặp lại được, chi phí phải nhìn thấy được, người làm việc phải được trả công, và khách hàng chẳng quan tâm bạn kể chuyện hay đến đâu nếu thứ đặt trước mặt họ không ra gì.
Chừng ấy điều nhỏ bé không đủ để một mình cứu cả một tập đoàn. Nhưng nếu thiếu chúng, chẳng chiến lược lớn nào cứu được lâu.