Chương 3: Bản báo cáo ai cũng muốn tôi ký
Báo cáo tổng kết chiến dịch của Mộc Hạ có hai phiên bản. Phiên bản thứ nhất do team phụ trách khách hàng dựng từ trước khi có kết quả kiểm tra. Slide mở đầu của nó rực rỡ như một tấm bằng khen: 10,2 triệu lượt xem, vượt chỉ tiêu 28%. 8,7 triệu người tiếp cận, phủ mạnh nhóm 18–30 tuổi. CPV hiệu quả nhất ngành đồ uống trong quý.
Phiên bản thứ hai do tôi và Quang sửa lại. Slide mở đầu không có chữ “vượt” nào. Nó chỉ có bốn dòng: tổng lượt xem nền tảng báo cáo là 10,2 triệu; phần lượt xem đã xác minh là trong tầm nhìn thấp hơn đáng kể; số người thật được tiếp cận chưa thể xác nhận ở mức báo cáo tổng; thử nghiệm đo mức tăng doanh số đang chạy.
Không ai thích phiên bản thứ hai. Giám đốc phụ trách khách hàng nhìn slide rồi hỏi, giọng vẫn còn giữ được lịch sự: “Khách hàng đã biết kết quả kiểm tra rồi. Có cần đưa câu này lên ngay đầu không?”
“Có ạ.”
“Mình có thể để phần phương pháp ở phụ lục.”
“Nếu phương pháp làm thay đổi ý nghĩa của tiêu đề thì không được.”
“Hà, báo cáo này còn gửi lên văn phòng khu vực.”
“Em biết.”
“Người ở khu vực không có thời gian đọc bốn trang giải thích.”
“Thế thì càng không được đưa cho họ một con số dễ hiểu nhưng sai nghĩa.”
Không khí bắt đầu căng. Phong ngồi ở cuối bàn, vẫn chưa nói gì. Chị Hạnh, trưởng bộ phận dịch vụ khách hàng, lên tiếng bằng giọng nhẹ nhàng hơn: “Không ai yêu cầu em nói dối cả.”
“Em không nói mọi người yêu cầu em nói dối.”
“Vậy vấn đề là gì?”
“Mọi người đang muốn em chọn một cách kể khiến người đọc không nhận ra mức độ bất định lớn đến đâu.”
Chị Hạnh thở dài. “Đó là truyền thông, Hà ạ. Không phải che giấu.”
Câu này không có đáp án đơn giản, và tôi biết chị không hoàn toàn sai. Truyền thông lúc nào cũng là chuyện chọn điều gì đặt lên trước. Một bản báo cáo không thể cho mọi chi tiết cùng một trọng lượng. Nếu đưa mười trang lưu ý lên đầu, sẽ chẳng ai đọc. Nhưng nếu chôn những lưu ý ấy ở cuối tập tài liệu, người ta sẽ chỉ nhớ đến mười triệu lượt xem.
Tôi đề xuất một cách khác: slide đầu vẫn giữ con số tổng nhưng đổi cách gọi, thành “10,2 triệu lượt xem video do nền tảng báo cáo”, bên dưới ghi rõ rằng con số này không tương đương 10,2 triệu người xem thật, rằng kiểm tra độc lập đã phát hiện khả năng hiển thị thấp ở một phần kho quảng cáo, và kết quả ấy đã được dùng để tối ưu giai đoạn sau.
“Dài,” Quang nói.
“Đúng.”
Phong lên tiếng lần đầu tiên. “Có cách nào ngắn hơn mà không mất nghĩa không?”
Tôi nghĩ một lúc rồi gật đầu, sửa lại dòng tiêu đề: 10,2 triệu lượt xem được ghi nhận, nhưng chất lượng sự chú ý không đồng đều.
Phong nhìn màn hình. “Nghe như agency tự vả vào mặt mình.”
“Vì có một phần mình làm chưa tốt thật.”
Anh cầm cây bút gõ nhịp lên mặt bàn, cả phòng chờ. “Được.” Team khách hàng quay sang nhìn anh, và Phong nói tiếp: “Nhưng slide sau phải cho thấy mình đã sửa những gì, không phải chỉ có thú tội.”
Tôi đồng ý ngay, vì đó chính là ranh giới giữa minh bạch và tự hành xác. Một bản báo cáo tốt không cần làm mình trông tệ nhất có thể. Nó chỉ cần cho người ra quyết định biết chuyện gì đã xảy ra, chắc chắn đến đâu, và người ta đã làm gì với thông tin đó.
Chúng tôi tưởng như vậy là xong. Chiều hôm đó, Thủy gọi riêng cho tôi. “Hà, chị hỏi thật nhé.”
“Dạ.”
“Bảng đánh giá khu vực của chị chốt vào tuần sau.”
Tôi im lặng chờ.
“Nếu báo cáo hạ độ phủ xuống, chỉ tiêu của team marketing sẽ trượt.”
“Độ phủ tổng vẫn là số nền tảng báo cáo mà chị.”
“Nhưng nếu ghi lưu ý lớn như vậy, khu vực sẽ không tính trọn.”
“Có thể.”
“Em có thể để phần kiểm tra thành bài học cho quý sau được không?”
Tôi hiểu cô đang hỏi gì. Không phải xóa đi, không phải làm giả số liệu. Chỉ là dời thời điểm một sự thật được nhấn mạnh. Nếu chờ qua tuần sau, khoản thưởng và bảng đánh giá của team cô sẽ được giữ nguyên, rồi sau đó mọi người vẫn “rút kinh nghiệm” như thường.
“Nếu em đồng ý,” tôi hỏi, “chị có dùng con số 10,2 triệu lượt xem để trình bày với khu vực như bằng chứng của hiệu quả không?”
Thủy không trả lời ngay. “Chị sẽ ghi là do nền tảng báo cáo.”
“Người nghe có hiểu giới hạn của nó không?”
“Họ làm marketing mà.”
“Chị biết câu đó không đủ.”
Cô im lặng. Và tôi thấy thương cô, thật lòng. Người ta thích kể chuyện đạo đức như thể có một kẻ xấu đề nghị sửa số và một người tốt đứng lên từ chối. Thực tế là Thủy có tám người trong team. Khoản thưởng của họ gắn với bảng đánh giá. Có người đang trả góp nhà, có người vừa mới có con. Không ai trong số họ cố tình mua lưu lượng xấu để lừa ai. Họ chỉ chọn những chỉ số mà công ty công nhận. Bây giờ, một phương pháp đo tốt hơn xuất hiện đúng vào lúc cuối kỳ, và nó có thể biến một chiến dịch “vượt chỉ tiêu” thành một chiến dịch “không biết”. Ai cũng muốn phương pháp tốt hơn. Chỉ là không ai muốn nó bắt đầu được tính từ quý của mình.
“Chị Thủy,” tôi nói, “nếu em ký báo cáo theo cách cũ, lần sau em không còn cơ sở nào để đòi nhà cung cấp chịu trách nhiệm.”
“Sao vậy?”
“Vì mình vừa nói với cấp trên rằng con số đó đủ tốt để đánh giá thành công. Mình không thể vừa dùng nó để nhận thưởng, vừa dùng kết quả kiểm tra để đòi hoàn tiền.”
Đầu dây bên kia im lặng rất lâu, rồi cô thở ra một hơi dài. “Em ác thật đấy.”
“Em biết chứ.”
“Không, ý chị là logic của em ác.”
Tôi bật cười, và Thủy cũng cười theo, mệt mỏi. “Gửi bản thật đi.”
“Chị chắc chứ?”
“Không,” cô nói. “Nhưng cứ gửi.”
Hôm sau lại có chuyện khác. Bộ phận mua hàng của Mộc Hạ yêu cầu BlueStar giải thích vì sao sau khi tối ưu, chúng tôi lại mua CPV cao hơn ở các vị trí có khả năng hiển thị tốt. Họ đặt hai mức giá cạnh nhau: trước thì rẻ, sau thì đắt hơn gần 40%. Câu hỏi đi kèm ngắn gọn: “Agency đang mua quảng cáo kém hiệu quả hơn?”
Câu hỏi ấy hoàn toàn hợp lý nếu nhìn từ bảng tính của bộ phận mua hàng. Nếu chỉ tiêu là giá của một lượt xem hết, đúng là chúng tôi đã tệ đi. Nhưng nếu chỉ tiêu là giá của một lượt xem có cơ hội được người thật nhìn thấy, mọi chuyện có thể ngược lại hoàn toàn. Tôi nhận ra sự thay đổi không thể chỉ nằm trên dashboard. Hợp đồng, cơ chế thưởng, mức chuẩn của bộ phận mua hàng và cách đánh giá nhà cung cấp đều phải thay đổi theo. Nếu không, team sẽ bị phạt mỗi lần mua được hàng tốt hơn.
Phong triệu tập một cuộc họp nội bộ. “Từ giờ, chiến dịch nào có mục tiêu chuyển đổi hay dùng thử, bộ phận hiệu quả phải tham gia trước khi chốt chỉ tiêu media.”
“Thế thì đi pitch sẽ lâu hơn,” Quang nói.
“Ừ.”
“Khách cứ đòi CPV thấp thì sao?”
“Thì hỏi rõ CPV nào. Lượt xem nền tảng báo hay lượt xem đã xác minh.”
“Nếu họ vẫn chọn rẻ?”
Phong quay sang tôi. “Hà?”
“Thì ghi lựa chọn đó vào kế hoạch,” tôi đáp. “Đừng biến một rủi ro đã biết trước thành bất ngờ vào cuối chiến dịch.”
Phong gật đầu. Cuối buổi, anh giữ tôi lại. “Báo cáo của Mộc Hạ cần chữ ký của bộ phận Chiến lược và Hiệu quả.”
“Em hiểu ạ.”
“Em ký bản nào?”
“Bản có kết quả kiểm tra.”
“Nếu khu vực phản ứng?”
“Phần phương pháp em chịu trách nhiệm.”
Phong nhìn tôi rất lâu. “Hà, em có biết vì sao người ta thích làm sáng tạo hơn làm đo lường không?”
“Vì được lên sân khấu ạ?”
“Vì ý tưởng sai thì còn gọi được là gu.” Anh cười. “Số sai thì khó mà làm thơ.”
Tôi ký. Không ai đuổi việc tôi, cũng không có cảnh tôi ôm thùng các-tông bước ra khỏi agency. Thứ duy nhất thay đổi là từ hôm đó, rất nhiều người trong công ty nhìn tôi như một kẻ có khả năng biến slide đẹp thành slide khó giải thích. Đó không phải loại danh tiếng dễ sống.
Nhưng hai tuần sau, nhà cung cấp đồng ý chạy bù cho một phần kho quảng cáo và hoàn lại ngân sách ở nhóm vị trí không đạt tiêu chuẩn đã thỏa thuận lại. Không phải vì họ bị bắt quả tang gian lận, mà vì lần đầu tiên có một định nghĩa chất lượng đủ rõ để hai bên tranh luận trên cùng một cây thước.
Tôi hiểu thêm một điều. Muốn sự thật tồn tại được trong kinh doanh, chỉ có người dũng cảm nói ra thôi là chưa đủ. Phải có hợp đồng, chỉ tiêu và quy trình khiến cho việc nói thật không còn luôn đồng nghĩa với việc tự bắn vào chân mình.