Chương 9: Một Danh Sách Ngắn, Không Phải Chiếc Cúp

Danh sách ngắn đầu tiên LINH lọt vào không đi kèm ba trăm nghìn euro. Đó là chương trình hỗ trợ nhà thiết kế mới nổi của một quỹ thời trang kết nối châu Á và châu Âu: mười hai thương hiệu vào vòng chọn, ba thương hiệu nhận một khoản tài trợ nhỏ hoặc suất tham gia chương trình ươm tạo. Không phải giải thưởng xa xỉ toàn cầu, cũng không có hội đồng toàn những giám đốc sáng tạo lừng danh nhất thế giới.

Nhưng bộ hồ sơ đủ khó để Linh thức trắng nhiều đêm. Không chỉ là hồ sơ năng lực, họ đòi mô hình kinh doanh, chuỗi cung ứng, chính sách với đối tác thủ công, số liệu tài chính, kế hoạch tăng trưởng, đội ngũ, và câu hỏi vì sao lại là lúc này.

Bản nháp đầu tiên của Linh mở bằng câu: “LINH ra đời sau khi công trình của nhà sáng lập bị lấy đi.”

My gạch ngay. “Thương hiệu mình ra đời vì có bộ sưu tập mới, không phải vì họ lấy mất cái cũ.”

“Nhưng câu này mạnh.”

“Mạnh cho PR. Còn quỹ hỏi chuyện kinh doanh.”

Linh sửa lại. Chuyện bị cho nghỉ việc vẫn nằm trong phần bối cảnh, nhưng không còn là giá trị cốt lõi của thương hiệu. Hồ sơ mới trình bày: trang phục lễ hội đương đại Việt Nam, hợp tác thủ công có ghi chép đầy đủ, sản xuất số lượng nhỏ, khung ghi công và trả công minh bạch, đang thử nghiệm bán sỉ quốc tế. Phần hạn chế ghi thẳng: năng lực nghệ nhân có hạn, vốn lưu động mỏng, chất lượng chưa thật đồng đều. Không hứa năm sau có mặt ở mười hai quốc gia.

Khôi đọc xong, nhún vai. “Chị tự làm mình bớt hấp dẫn đi đấy.”

“Chị đang xin tiền, có phải đi thử vai đóng phim đâu.”

Trước vòng phỏng vấn, người thẩm định gửi lại hồ sơ kèm một nhận xét khó chịu: “Câu chuyện của các bạn mạnh hơn bài toán lợi nhuận trên từng sản phẩm.”

Linh đọc tới ba lần. Thương hiệu đang sống nhờ những đơn may riêng có biên lợi nhuận cao, trong khi đơn sỉ lãi thấp hơn, và nhà sáng lập vẫn chưa trả cho chính mình một mức lương đủ để làm lâu dài. Nếu tính lương nhà sáng lập vào cho đúng, bức tranh lợi nhuận xấu đi hẳn.

“Vậy là mình đang giả vờ có lãi?” cô hỏi My.

“Không, nếu sổ sách ghi đúng. Nhưng chuyện thương hiệu có tự nuôi được mình lâu dài hay không thì chưa rõ.”

Họ đưa lương nhà sáng lập vào kế hoạch, cắt bớt một phần chi phí PR, tăng tiền đặt cọc với đơn may riêng để đỡ hụt vốn lưu động. Họ không hạ tiền công nghệ nhân để cứu biên lợi nhuận. Dòng sản phẩm cốt lõi, có thể làm đi làm lại, được ưu tiên hơn những mẫu đẹp nhưng tốn công phát triển không có điểm dừng.

My còn lập một bảng thử các kịch bản: nếu đơn sỉ tăng gấp đôi, xưởng sẽ không đủ sức nếu không có thêm người làm rập và người sản xuất.

“Vậy nếu được chọn, mình cũng không nhận đơn lớn à?”

“Nhận trong khả năng.”

“Nghe chẳng giống tăng trưởng gì cả.”

“Nghe giống không phá thương hiệu.”

Linh sửa lại phần trình bày trước khi đi phỏng vấn. Hội đồng có ba người, và cô trả lời bằng tiếng Anh, chậm và cẩn thận.

Người thứ nhất hỏi: “Nếu kỹ thuật truyền thống không phải độc quyền của bạn, thì thương hiệu của bạn có gì để người khác không sao chép được?”

“Không phải bản thân truyền thống,” Linh đáp. “Thứ chúng tôi có là ngôn ngữ thiết kế, mối quan hệ tin cậy với các nghệ nhân, bí quyết sản xuất được ghi chép lại, chất lượng, và cách chúng tôi làm việc với khách hàng.”

Người thứ hai hỏi: “Bạn có thể mở rộng mà không bóc lột sức lao động của nghệ nhân không?”

“Chỉ khi quy mô bị giới hạn bởi năng lực, việc đào tạo và giá bán. Tôi không nghĩ mọi quy trình làm tay đều có thể mở rộng vô hạn.”

Người thứ ba hỏi: “Tại sao lại là phân khúc cao cấp?”

“Vì chi phí nhân công, vật liệu và thời gian đều cao, và chúng tôi cần biên lợi nhuận để trả cho những người cộng tác. Không phải vì chữ ‘di sản’ tự động xứng đáng với một mức giá cao.”

Buổi phỏng vấn kết thúc. Linh biết mình trả lời chưa trọn vẹn; có một câu về lợi nhuận cô bị vấp. Ra khỏi phòng, My nhắc nhỏ: “Chị chưa nắm biên lợi nhuận gộp bình quân của cả hai kênh.” Linh về nhà tính lại ngay trong đêm. Cô không đợi có kết quả rồi mới sửa chuyện kinh doanh.

Hai tuần sau, email tới. LINH không giành được khoản tài trợ lớn nhất, nhưng được chọn vào chương trình ươm tạo kèm cố vấn, cùng một khoản hỗ trợ nhỏ cho phát triển sản phẩm và showroom. Linh đọc xong, ngồi im rất lâu.

“Buồn vì không được giải nhất à?” Khôi hỏi.

“Một chút.”

“Vui không?”

“Có.”

“Đúng kiểu chị.”

Chương trình ghép LINH với một cố vấn về hàng hóa và bán sỉ. Xem bộ sưu tập xong, người này nói ngay: “Bạn có quá nhiều mẫu đẹp làm một lần rồi thôi, mà chưa có đủ sản phẩm cốt lõi làm lại được.”

Linh phản xạ: “Đồ cao cấp đặt may thì…”

Cố vấn cắt lời: “Bạn có những mẫu may đo gần với hàng cao cấp, và một dòng trang phục lễ hội may sẵn số lượng nhỏ. Đừng dùng chữ ‘cao cấp đặt may’ để thay cho việc không làm lại được.”

Linh thấy như bị đâm một nhát, nhưng người ta nói đúng. Họ dựng một dòng sản phẩm cốt lõi: ít thêu hơn, size chuẩn làm lại được, vẫn giữ chi tiết thủ công. Những mẫu cầu kỳ nhất vẫn làm theo đơn đặt. Các nghệ nhân thích cách này vì lịch làm việc rõ ràng hơn, dòng tiền cũng ổn hơn. Thương hiệu không mất đi tính nghệ thuật; nó chỉ có thêm những sản phẩm bán được mà không cần mỗi đơn là một dự án đặc biệt.

Chương trình còn yêu cầu mỗi thương hiệu nộp kế hoạch mười hai tháng. Bản đầu, Linh đặt mục tiêu doanh thu gấp ba.

Cố vấn hỏi: “Dựa trên năng lực nào?”

Cô không trả lời được. Họ dựng lại từ dưới lên: số sản phẩm cốt lõi xưởng làm được, số suất may riêng, số giờ của nghệ nhân, giá trị trung bình mỗi đơn, thời điểm người mua sỉ thanh toán, khoản dự phòng đổi trả và chỉnh sửa, thời gian để hàng quay về thành tiền. Con số cuối cùng thấp hơn nhiều, nhưng có đường đi.

“Nếu một người nổi tiếng mặc đồ của bạn và nhu cầu tăng gấp mười trong một tuần?” cố vấn hỏi tiếp.

“Lập danh sách chờ, nói rõ năng lực với khách. Không nhận hết.”

“Bạn sẵn sàng mất doanh thu?”

“Nếu nhận xong mà giao trễ, lỗi chất lượng, ép đối tác thủ công, thì đó chưa chắc là doanh thu tốt.”

Cố vấn gật đầu, không khen, chuyển sang câu tiếp theo.

Chương trình sau đó kết nối LINH với một chuyên gia tư vấn showroom. Người này xem bộ sưu tập rồi loại gần một nửa số mẫu khỏi danh mục bán sỉ cốt lõi. “Đẹp, nhưng không làm lại được ở mức lợi nhuận và năng lực hiện tại.”

Linh đau, nhưng thương hiệu giữ những mẫu ấy cho các bài chụp tạp chí và đơn may riêng, thay vì cố ép chúng thành mã hàng. Đây là phần mà những câu chuyện “đoạt giải” thường không kể: được chú ý chỉ có nghĩa là có thêm người soi vào mô hình kinh doanh của mình.

Khôi hỏi: “Chị có tiếc vì không được cầm cúp không?”

“Cầm cúp mà không biết biên lợi nhuận thì chị vẫn chết như thường,” Linh đáp.

Mấy tháng ươm tạo còn buộc LINH gửi báo cáo tiến độ thật: đơn nào thành, đơn nào rớt, thời gian sản xuất nào bị trễ, biên lợi nhuận nào không đạt. Không ai chấm điểm bằng câu chuyện nhà sáng lập từng bị đối xử bất công. Ở buổi đánh giá cuối, cố vấn nói điểm tiến bộ lớn nhất của thương hiệu là dự báo bớt đẹp đi nhưng sát thực tế hơn.

Linh bật cười. “Nghe như một lời khen dở.”

“Trong vận hành, đó là lời khen tốt.”

Cô ghi lại câu ấy. Một thương hiệu nhỏ không cần lúc nào cũng trông như đang tăng trưởng. Nó cần biết khi nào mình chưa đủ người, chưa đủ tiền và chưa đủ đơn để mở rộng.

Danh sách ngắn không biến Linh thành ngôi sao. Nó đưa đúng những người cần gặp tới hỏi những câu thương hiệu cần nghe. Và lần này, cô không cần một giải thưởng được thổi phồng lớn hơn sự thật để thấy công việc của mình có giá trị.