Chương 6: Mười tỷ đồng đi qua bảy bàn tay
Khách hàng hỏi mười tỷ đồng đi đâu.
Tôi mất ba tuần mới vẽ được sơ đồ đầu tiên.
Không phải vì ai giấu một két tiền.
Vì media programmatic có thể đi qua nhiều lớp mà mỗi lớp chỉ nhìn phần của mình.
Client trả agency.
Agency trả nền tảng hoặc đối tác mua.
Có campaign đi qua DSP.
Có inventory đi qua exchange.
Có publisher dùng SSP.
Có thêm data fee, verification fee, ad serving, trading fee, technology fee, agency service và các điều khoản rebate hoặc volume discount tùy hợp đồng.
Mỗi khoản có thể hợp pháp.
Mỗi khoản có thể cung cấp giá trị thật.
Nhưng nếu người bỏ tiền chỉ biết “mười tỷ media” và người xuất bản nội dung chỉ biết mình nhận một giá CPM nhất định, khoảng giữa trở thành một cái hộp rất dễ bị hiểu sai.
Khách audit lần này là hãng đồ gia dụng Hikari Việt Nam.
Không liên quan Nhật dù cái tên nghe như vậy.
Họ bán máy lọc không khí, quạt và thiết bị bếp.
Ngân sách digital quý trước gần mười tỷ.
CMO nói:
“Tôi không nghi agency ăn chặn. Tôi muốn biết tỷ lệ tiền thực sự mua inventory là bao nhiêu.”
Tôi hỏi:
“Anh chấp nhận kết quả không có một tỷ lệ duy nhất không?”
“Tại sao?”
“Vì direct social, search, creator và programmatic có cấu trúc khác nhau.”
“Vậy chia.”
“Được.”
Chúng tôi yêu cầu chứng từ và fee disclosure trong phạm vi hợp đồng cho phép.
Agency hợp tác tương đối tốt.
Một số vendor thì không.
“Margin nội bộ là thông tin thương mại.”
“Technology fee bundled, không tách.”
“Inventory đi qua dynamic auction nên không có publisher payout ở mức line item.”
Không câu nào tự động nghĩa có gian.
Một công ty có quyền có margin.
Công nghệ không miễn phí.
Đấu giá không phải bảng giá cố định.
Tôi phải liên tục nhắc client:
“Opacity không đồng nghĩa theft.”
CMO sốt ruột.
“Nhưng opacity khiến tôi không biết thứ gì đáng trả.”
“Đúng.”
Đó mới là vấn đề chúng tôi đo.
Chúng tôi dựng “bản đồ tiền” theo ba nhóm.
Chi phí đã khai rõ.
Chi phí bundled nhưng có mô tả chức năng.
Khoảng không đủ dữ liệu để phân bổ chi tiết.
Tôi cấm team dùng chữ “thất thoát” cho nhóm ba.
Huy hỏi:
“Nhưng slide ghi ‘unknown’ nhìn đáng sợ.”
“Đáng sợ không có nghĩa là mất.”
“Vậy gọi?”
“Non-transparent spend path.”
Phương nói:
“Viết tiếng Việt đi chị.”
Chúng tôi ghi:
Phần chi chưa truy được đầy đủ đường phân bổ.
Dài.
Nhưng đúng.
Kết quả đầu không có con số gây sốc kiểu “chỉ 30% tới publisher”.
Ở social và search, đường tiền tương đối ngắn và rõ.
Creator có fee quản lý nhưng hợp đồng nhìn được.
Phần programmatic phức tạp nhất.
Khoảng tiền giữa client gross spend và khoản xác định được ở tầng inventory/publisher có nhiều phí và chênh lệch mà chúng tôi không tách được hoàn toàn theo từng impression.
CMO nhìn bảng.
“Vậy audit xong vẫn không biết?”
“Biết nhiều hơn.”
“Nhưng chưa đủ.”
“Đúng.”
Ông không thích.
Tôi cũng không.
Nhưng một dịch vụ measurement tệ sẽ biến dữ liệu thiếu thành một con số chắc để khách thấy đáng tiền.
Tôi không muốn Rõ sống bằng cách đó.
Chúng tôi đổi câu hỏi.
Nếu không thể biết chính xác từng đồng ở quá khứ, có thể thiết kế lần mua tiếp theo để biết tốt hơn không?
Hikari chọn một phần ngân sách quý sau cho pilot minh bạch.
Không bỏ programmatic.
Không quay hết về direct buy.
Chỉ yêu cầu:
Danh sách domain/app sau campaign.
Fee technology chính được khai theo nhóm.
Không resale qua chuỗi không xác định vượt số tầng đã thỏa thuận.
Viewability và invalid traffic verification độc lập.
Khả năng loại placement sau khi thấy quality.
Và một tỷ lệ inventory direct publisher cao hơn ở nhóm nội dung chủ lực.
Ngay lập tức CPM trung bình tăng.
Procurement hỏi:
“Sao transparency làm giá đắt hơn?”
Phương, người từng làm publisher, trả lời:
“Vì một phần inventory rẻ trước đây đến từ chuỗi mở mà bên mua không biết chính xác sẽ lên đâu. Khi anh yêu cầu cụ thể hơn, anh bỏ bớt hàng rất rẻ.”
Procurement nói:
“Vậy trước đây rẻ có lợi chứ?”
“Nếu quality đủ.”
“Nếu không?”
“Rẻ thành đắt.”
Chúng tôi không dùng một triết lý kiểu “direct luôn tốt hơn”.
Direct inventory có thể đắt và vẫn kém nếu publisher nhồi quá nhiều quảng cáo.
Open auction có thể có inventory tốt.
Câu hỏi vẫn là chất lượng đo được.
Pilot cho một kết quả đáng chú ý.
Gross impressions giảm.
CPM tăng.
Nhưng viewable impressions trên một đồng cải thiện.
Frequency waste giảm.
Invalid traffic signal thấp hơn.
Không phải campaign nào cũng thắng như vậy, nhưng đủ để Hikari đổi scorecard.
Rồi chúng tôi gặp một hậu quả không dự tính.
Một publisher nhỏ tên Đời Sống Mới bị cắt gần một nửa ngân sách sau khi viewability thấp.
Editor của họ gọi tôi.
“Chị Hà, report của chị làm tụi em mất campaign.”
“Em biết.”
“Bên em làm báo thật, không traffic bot.”
“Report không nói bên em bot.”
“Nhưng client nhìn quality score rồi cắt.”
Tôi mở dữ liệu.
Đời Sống Mới có audience thật khá tốt.
Invalid traffic thấp.
Vấn đề là layout.
Ad slot chính nằm thấp, nhiều người đọc bài không tới đó.
Một số vị trí sticky bị che trên màn hình nhỏ.
Tôi nói:
“Bên anh có thể sửa placement.”
Editor cười cay.
“Sửa web tốn tiền. Quảng cáo đang là tiền nuôi newsroom. Bị cắt tiền rồi lấy gì sửa?”
Đó là một vòng lặp khác.
Nếu brand chỉ thưởng publisher đã tốt sẵn, publisher nhỏ ít vốn khó nâng chất lượng.
Nếu cứ trả tiền cho layout kém để “hỗ trợ báo chí”, advertiser lại không mua đúng thứ họ cần.
Tôi đề nghị Hikari một phương án mà procurement ghét:
Giữ một phần ngân sách thử nghiệm cho Đời Sống Mới trong sáu tuần, với điều kiện publisher sửa hai vị trí chính và chia dữ liệu trước/sau.
“Tại sao client phải tài trợ họ sửa web?”
Procurement hỏi.
“Không tài trợ.”
Tôi đáp.
“Mình vẫn mua inventory. Chỉ không cắt ngay trong lúc họ có một audience phù hợp và vấn đề có thể sửa.”
“Nếu không cải thiện?”
“Cắt.”
Họ đồng ý.
Sáu tuần sau, viewability của hai vị trí tăng rõ.
Đời Sống Mới giữ được phần ngân sách nhỏ hơn trước nhưng chất lượng tốt hơn.
Publisher cũng giảm một số ad slot dày đặc khiến trang tải nhanh hơn.
Editor gọi lại.
“Lần này cảm ơn.”
Tôi nói:
“Đừng cảm ơn em. Lần sau score xuống vẫn bị cắt.”
Ông cười.
“Biết.”
Đó là lúc tôi nhận ra measurement không thể chỉ là máy chấm điểm.
Nếu một metric mới thay đổi dòng tiền, nó tạo người thắng và người thua.
Người đo cần rất cẩn thận để không biến score thành chân lý duy nhất.
Chúng tôi thêm vào Rõ Report một phần mới:
Khả năng cải thiện.
Một placement chất lượng thấp vì dấu hiệu gian lận khác placement thấp vì thiết kế có thể sửa.
Một creator audience nhỏ nhưng phù hợp khác creator reach lớn nhưng trùng.
Không gộp tất cả thành đỏ/xanh.
Hikari kết thúc pilot bằng một thay đổi hợp đồng:
Agency vẫn được trả dịch vụ.
Vendor vẫn có margin.
Publisher vẫn bán inventory.
Nhưng các lớp fee chính và giới hạn opacity được ghi rõ hơn.
Không ai làm miễn phí.
Minh bạch không có nghĩa xóa lợi nhuận.
Nó chỉ khiến người trả tiền biết lợi nhuận đang mua chức năng gì.
Cuối năm, Phong gọi tôi.
“Hà, BlueStar đang pitch một brand lớn. Client muốn Rõ làm measurement độc lập.”
Tôi cười.
“Anh không sợ em chấm media anh xấu?”
“Sợ.”
“Vẫn mời?”
“Client đòi.”
Anh dừng.
“Và Quang nói nếu không mời em, nó không pitch.”
Tôi cười lớn.
“Brand nào?”
Phong nói tên.
Mộc Hạ.
Một năm sau campaign mười triệu view, họ chuẩn bị chiến dịch lớn nhất từ trước tới giờ.
Lần này BlueStar làm agency.
Rõ đo độc lập.
Tôi không cướp khách cũ.
Tôi quay lại phòng họp cũ với một vai trò khiến tất cả các bên đều hơi khó chịu.
Đó chính xác là vai trò tôi muốn.